Statistiche sulle sfide del reporting ESG 2026

Dati dei fornitori mancanti, calcoli incoerenti e approvazioni in sospeso possono rendere costoso un ciclo di reporting ancora prima che qualcuno inizi a scrivere. Le stesse debolezze incidono anche sulle decisioni di acquisto, sull’analisi dei costi energetici e sulla pianificazione degli investimenti.

Queste statistiche sulle sfide del reporting ESG esaminano il lavoro che sta dietro le informative aziendali. La raccolta riunisce 20 risultati su qualità dei dati, informazioni dei fornitori, controlli interni, personale e risorse, con le fonti originali e le popolazioni di riferimento di ciascuna ricerca.

L’attenzione è rivolta agli ostacoli all’implementazione. La nostrapanoramica più ampia sulle statistiche del reporting ESG tratta la diffusione delle informative e degli standard, mentre la nostra analisi delletendenze del reporting di sostenibilità esamina i cambiamenti nelle pratiche di rendicontazione.

Statistiche sulle sfide del reporting ESG in sintesi

La tabella di riferimento riunisce una selezione di risultati della ricerca. Ogni fonte utilizza una propria popolazione e una propria domanda, che dovrebbero accompagnare qualsiasi citazione o confronto.

Sfida	Risultato	Popolazione di riferimento	Fonte originale
Qualità dei dati	Il 57% l’ha indicata come principale sfida sui dati ESG	300 dirigenti di grandi società quotate statunitensi	Deloitte, 2024
Disponibilità e qualità dei dati	Il 59% le ha considerate un ostacolo importante all’attuazione della CSRD	547 dirigenti e professionisti senior in oltre 30 Paesi e territori	PwC, 2024
Fiducia nei dati Scope 3	Il 45% non aveva piena fiducia nell’accuratezza dei dati	Oltre 1.000 responsabili della sostenibilità di 15 settori	Sphera, 2026
Adeguatezza dei controlli	Il 29% ha valutato l’adeguatezza dei controlli molto o estremamente elevata	658 intervistati coinvolti nel reporting di sostenibilità	ACCA e The IIA, 2025
Informative sulla supervisione del consiglio di amministrazione	Il 30% ha indicato chiaramente se il monitoraggio e la revisione del consiglio di amministrazione riguardavano i controlli sul reporting non finanziario	50 società del FTSE 350 con esercizio chiuso a dicembre 2024	Deloitte UK, 2025
Allocazione delle risorse	In media il doppio di FTE dedicati al reporting rispetto allo sviluppo di prodotti o servizi sostenibili	106 Chief Sustainability Officer	Deloitte, 2026

Questi risultati misurano cose diverse. Una sfida percepita, un livello di fiducia e un’omissione in un report pubblicato non possono essere combinati in un unico tasso globale di insuccesso. Le sezioni seguenti spiegano il contesto e le implicazioni per il business di ciascun risultato.

4 statistiche sulla qualità e disponibilità dei dati ESG

I dati possono esistere senza essere pronti all’uso. I risultati seguenti riguardano sia l’accesso alle informazioni sia la fiducia nella loro qualità.

1. Il 57% ha indicato la qualità dei dati come principale sfida

Il Sustainability Action Report 2024 di Deloitte ha rilevato che il 57% degli intervistati indicava la qualità dei dati come principale sfida della propria azienda in materia di dati ESG. Il sondaggio principale ha riguardato società quotate statunitensi con un fatturato annuo di almeno 500 milioni di dollari.

Un dato utilizzabile richiede più di un valore. Richiede la società, il periodo e l’unità di misura corretti, oltre a una fonte a supporto. Ad esempio, una bolletta elettrica può arrivare puntualmente ma coprire un periodo di fatturazione diverso dal calendario di rendicontazione. Questa differenza va gestita prima che il numero entri in un totale consolidato.

Definisci i criteri di accettazione prima che inizi la raccolta. Chi fornisce i dati dovrebbe sapere quali campi sono obbligatori e come verrà gestito un dato incompleto, invece di scoprire i requisiti durante la revisione finale.

2. L’88% ha incluso la qualità dei dati tra le tre sfide principali

Nello stesso sondaggio Deloitte, l’88% ha collocato la qualità dei dati tra le prime tre sfide. Si tratta di una classifica più ampia rispetto al 57% che l’ha indicata al primo posto.

In una valutazione interna, distingui le informazioni mancanti da quelle che non superano la validazione. Sono problemi che richiedono risposte diverse. Un sollecito può aiutare a ottenere una fattura mancante; un fattore di conversione errato richiede una correzione metodologica e una revisione dei calcoli interessati.

Tieni traccia delle eccezioni ricorrenti per fonte. Se lo stesso fornitore o sito invia ripetutamente unità di misura incompatibili, migliorare il suo processo di invio può evitare più lavoro che correggere ogni singolo dato.

3. Il 59% ha segnalato un ostacolo importante legato a disponibilità e qualità dei dati

La Global CSRD Survey 2024 di PwC ha rilevato che il 59% considerava la disponibilità e la qualità dei dati un ostacolo all’implementazione in misura ampia o molto ampia.

La domanda operativa è dove si crea la lacuna. All’organizzazione mancano i dati di origine, l’accesso ai dati esistenti o un metodo per convertirli nella misura richiesta? Trattare tutte e tre le situazioni come un unico problema di raccolta può portare a investire nel posto sbagliato.

Assegna una soluzione a ciascun tipo di lacuna. L’accesso alle fonti può richiedere il supporto dell’IT, mentre un perimetro di calcolo poco chiaro richiede una decisione metodologica. Esplicitare questa distinzione aiuta a indirizzare il problema a chi è in grado di risolverlo.

4. Solo il 20% del gruppo di prima rendicontazione aveva verificato la disponibilità dei dati

PwC ha rilevato che il 20% delle aziende che allora prevedevano di rendicontare per la prima volta nel 2025 aveva verificato la disponibilità e la completezza dei dati da pubblicare. Il dato descrive la preparazione nel 2024, non lo stato di preparazione attuale né l’attuale perimetro normativo dell’obbligo di rendicontazione.

Una verifica anticipata della copertura dovrebbe elencare i dati attesi per sede e periodo, quindi individuare un responsabile. Mappare leresponsabilità di raccolta dei dati tra i reparti rende visibili le lacune quando c’è ancora tempo per colmarle.

Testa il piano di raccolta con dati reali prima di estenderlo. Una prova completa può far emergere archivi inaccessibili, codici dei siti incoerenti o requisiti di evidenza che un foglio di calcolo di pianificazione, da solo, non mostrerebbe.

Come Dcycle aiuta i team ad affrontare le sfide dei dati di reporting

Dcycle è una piattaforma di dati ambientali che collega i dati operativi a calcoli, evidenze e decisioni aziendali. Il suo valore diventa più chiaro quando in un’azienda più team richiedono le stesse informazioni per scopi diversi.

Prendiamo un gruppo manifatturiero che raccoglie dati sull’elettricità da più stabilimenti. Il facility management ha bisogno dei consumi, la finanza dei costi e il team di reporting delle emissioni e delle relative evidenze. Se ogni reparto costruisce il proprio set di dati, le differenze diventano difficili da spiegare. Dcycle aiuta a organizzare queste informazioni condivise, così i team possono analizzare insieme i dati di base.

Per questo gruppo, l’obiettivo è mantenere un collegamento affidabile tra la fonte e ogni suo utilizzo. In questo modo le domande del reporting e le analisi operative possono partire dagli stessi dati.

Riduci il lavoro di raccolta ripetuto

Con laraccolta automatizzata dei dati, i team possono portare le informazioni provenienti da documenti, file strutturati e sistemi collegati in un flusso di lavoro comune. I dati possono essere associati all’organizzazione, alla sede e al periodo di riferimento.

Il vantaggio è la continuità tra i cicli di reporting. Una fonte ricorrente può alimentare di nuovo il processo senza che il team debba ricostruire la propria struttura di raccolta. Chi fornisce i dati può dedicare più attenzione alle eccezioni e alla copertura mancante.

Un’implementazione dovrebbe iniziare mappando le fonti esistenti e stabilendo come si collegano a siti e periodi di rendicontazione. Questo dà all’automazione una struttura definita e a chi fornisce i dati un ruolo chiaro nella risoluzione delle eccezioni.

Mantieni le evidenze collegate ai calcoli

Lagestione delle evidenze e la tracciabilità collegano i documenti di origine alla cronologia dei calcoli e alle modifiche. Questo aiuta un revisore a risalire da un dato alle informazioni che lo supportano.

Nel gruppo manifatturiero, un aumento inatteso delle emissioni può quindi essere analizzato confrontandolo con la fattura, i dati di attività e il fattore utilizzato. Dcycle supporta questa revisione e la preparazione all’assurance. Il management e i fornitori di assurance indipendenti mantengono le rispettive responsabilità.

La stessa cronologia è utile quando cambia il responsabile. Un nuovo collega può consultare le informazioni di supporto e i calcoli precedenti, riducendo la dipendenza da spiegazioni note solo a chi ha preparato il dato originale.

Riutilizza i dati per requisiti diversi

Con ilreporting multi-framework, una base dati condivisa può supportare output diversi. I team possono mantenere una fonte comune applicando i perimetri, i metodi e le modalità di presentazione richiesti per ciascun utilizzo.

Questo è importante quando un questionario di un cliente, un inventario delle emissioni e un’informativa aziendale richiedono informazioni correlate. Il riutilizzo può ridurre il lavoro di riconciliazione e mantenere i dati ambientali collegati all’analisi dei costi e degli acquisti.

Per ogni output, i team dovrebbero documentare come viene utilizzato il dato condiviso. Se due totali differiscono perché i loro perimetri sono diversi, la spiegazione dovrebbe restare disponibile accanto ai dati confrontati.

Dai priorità al miglioramento delle informazioni dei fornitori

Ilcoinvolgimento dei fornitori e la gestione delle loro emissioni aiutano i team a organizzare dati di acquisto, informazioni dei fornitori e stime delle emissioni. Possono verificare dove sono disponibili informazioni specifiche dei fornitori e dove restano necessari dati secondari.

L’obiettivo pratico è concentrare lo sforzo di raccolta dove informazioni migliori potrebbero cambiare un risultato rilevante o una decisione di acquisto. Anche la risposta di un fornitore richiede verifiche su periodo, perimetro e metodo prima di poter supportare un confronto.

L’ufficio acquisti può quindi distinguere le richieste senza risposta dalle risposte che necessitano di chiarimenti. Ne deriva un piano di coinvolgimento più utile rispetto a considerare ogni documento ricevuto come un requisito di dati soddisfatto.

3 statistiche sulle sfide dei dati dei fornitori e Scope 3

Le informazioni dei fornitori introducono dipendenze che sfuggono al controllo diretto dell’azienda che rendiconta. Questi risultati descrivono la complessità di ottenere le informazioni e la fiducia che gli intervistati vi ripongono.

1. Il 57% ha indicato la complessità della catena del valore come un ostacolo importante

Nel sondaggio PwC sulla CSRD del 2024, il 57% considerava la complessità della catena del valore un ostacolo all’implementazione in misura ampia o molto ampia.

I dati della catena del valore sono distribuiti tra relazioni commerciali e sistemi. L’ufficio acquisti può conoscere il fornitore e la spesa, mentre la logistica dispone delle informazioni sulle spedizioni e il fornitore dei dati di produzione. Uninventario delle emissioni Scope 3 richiede un modo coerente per collegare le attività rilevanti ai metodi di calcolo.

Inizia concordando identificativi comuni tra i dati di acquisto e quelli dei fornitori. Nomi incoerenti o anagrafiche fornitori duplicate possono rendere difficile riconciliare un set di dati apparentemente completo con le attività incluse nell’inventario.

2. Il 45% non aveva piena fiducia nell’accuratezza dei dati Scope 3

Lo Scope 3 Report 2026 di Sphera ha rilevato che il 45% dei responsabili della sostenibilità intervistati non aveva piena fiducia nell’accuratezza dei propri dati Scope 3. La ricerca ha coperto Europa, Medio Oriente e Africa, Asia-Pacifico e Americhe.

La fiducia non è un tasso di errore misurato in modo indipendente. La risposta utile del management è rendere l’incertezza specifica. Individua quali categorie dipendono da stime, su quali ipotesi si basano queste stime e quali dati aggiuntivi dei fornitori potrebbero migliorarle in modo significativo.

Registra la motivazione di ogni valutazione di qualità. Un valore supportato da un documento può comunque usare un perimetro inadeguato, mentre una stima trasparente può essere appropriata per lo scopo previsto.

3. Il 77% di un campione di report britannici ha segnalato difficoltà con i dati Scope 3

L’analisi del reporting climatico 2025 di Deloitte UK ha rilevato che il 77% commentava le difficoltà nell’ottenere dati Scope 3. Questo capitolo ha esaminato i primi 30 report annuali del FTSE 100 pubblicati nel 2025, un campione diverso da quello dell’analisi sui controlli.

Per i team che preparano leinformazioni Scope 3 per CDP, la sfida va oltre l’ottenimento di una risposta. Le informazioni devono corrispondere al calcolo previsto. Coordinare le ripetuterichieste di dati ambientali da parte dei clienti può inoltre aiutare i fornitori a indicare periodi e perimetri coerenti.

Conserva una traccia dei chiarimenti quando cambiano le informazioni di un fornitore. Se una risposta aggiornata sostituisce una stima, mantieni il metodo precedente e spiega l’effetto sul calcolo interessato e su qualsiasi confronto successivo.

4 statistiche sulle sfide del controllo interno e delle evidenze

Un reporting affidabile dipende da come le informazioni vengono preparate, verificate e modificate. Questi risultati riguardano sia la solidità percepita dei controlli sia la visibilità della supervisione nei report pubblicati.

1. Solo il 29% ha valutato l’adeguatezza dei controlli molto o estremamente elevata

La ricerca di ACCA e The IIA del 2025 ha rilevato che il 29% valutava l’adeguatezza dei controlli sui dati di sostenibilità molto o estremamente elevata. La domanda ha riguardato 658 intervistati coinvolti nel reporting di sostenibilità, all’interno di un sondaggio più ampio su 917 iscritti alle associazioni professionali.

La valutazione riflette le opinioni degli intervistati. Un’organizzazione può verificare la propria posizione scegliendo un indicatore rilevante e seguendone il processo di preparazione, revisione, approvazione e correzione. Ogni fase dovrebbe lasciare evidenza di ciò che è avvenuto.

Seleziona dati da fonti diverse quando testi questo processo. Un calcolo ben documentato presso la sede centrale può dire poco su come un sito remoto o una controllata acquisita di recente prepara lo stesso indicatore.

2. Il 63% ha valutato i controlli molto o estremamente importanti

Nello stesso sottogruppo, il 63% ha attribuito ai controlli questo livello di importanza. Rispetto alla valutazione dell’adeguatezza, la differenza è di 34 punti percentuali, calcolata sui risultati pubblicati.

Questo confronto evidenzia un divario tra due percezioni aggregate. Non indica quali persone abbiano dato entrambe le risposte. Unadata room per la preparazione all’assurance può aiutare a collegare un indicatore alla sua fonte, al suo calcolo e alla sua revisione.

Trasforma l’importanza attribuita ai controlli in procedure definite. Specifica la verifica, la sua frequenza e le evidenze conservate, così che l’organizzazione possa valutare se la procedura funziona davvero come previsto.

3. L’81% ha indicato documentazione e approvazione come una sfida

Il sondaggio Deloitte del 2024 negli Stati Uniti ha rilevato che l’81% indicava documentazione e approvazione tra le principali sfide.

Un’approvazione perde significato se il valore sottostante cambia in seguito senza un’ulteriore revisione. Le organizzazioni devono collegare l’approvazione a una versione specifica e conservare il motivo delle correzioni.Ruoli e permessi definiti aiutano a distinguere tra preparazione delle informazioni, revisione e autorizzazione al loro utilizzo.

Concorda come gestire le modifiche successive all’approvazione prima che si avvicini la scadenza. Il processo dovrebbe indicare chi valuta la correzione, quali output sono interessati e se questi output necessitano di una nuova approvazione.

4. Il 30% ha spiegato chiaramente se la revisione del consiglio di amministrazione copre i controlli non finanziari

L’analisi separata di Deloitte UK su 50 società del FTSE 350 con esercizio chiuso a dicembre 2024 ha rilevato che il 30% indicava chiaramente se i controlli sul reporting non finanziario erano coperti dalle attività di monitoraggio e revisione del consiglio di amministrazione.

Il dato misura la chiarezza dell’informativa, non la quota di aziende che esercitano una supervisione efficace. Per un’azienda che riesamina i propri assetti, la domanda è se i vertici sono in grado di individuare i controlli rilevanti, i relativi responsabili e le evidenze utilizzate per valutarli.

Una sintesi interna sulla supervisione può aiutare a distinguere verifiche completate, eccezioni irrisolte e interventi correttivi pianificati. I vertici possono così esaminare debolezze specifiche invece di affidarsi solo a una dichiarazione generica secondo cui il processo di reporting è sotto controllo.

3 statistiche sulle sfide di personale e competenze

La capacità di reporting comprende il tempo e le competenze messi a disposizione da più reparti. I risultati seguenti aiutano a inquadrare questo carico di lavoro senza presumere che il numero di persone, da solo, ne determini l’efficacia.

1. Il 50% ha considerato la capacità del personale un ostacolo importante all’implementazione

Metà degli intervistati nel sondaggio PwC sulla CSRD del 2024 ha indicato la capacità del personale come un ostacolo in misura ampia o molto ampia.

Il carico di lavoro può restare nascosto al di fuori del team centrale di reporting. Un progetto può dipendere dall’ufficio acquisti che risolve le classificazioni, dalla finanza che riconcilia i perimetri e dalle operations che recuperano i dati. La pianificazione della capacità dovrebbe includere questi contributi e il tempo necessario per le correzioni, invece di considerare solo la preparazione del report.

Confronta la domanda con il calendario aziendale complessivo. Una richiesta di dati che coincide con la chiusura di bilancio o con un ciclo di rinnovo degli acquisti può richiedere una preparazione anticipata, anche quando il carico di lavoro annuale sembra gestibile.

2. Il 56% ha indicato competenze e conoscenze come una barriera ad alto impatto per i controlli

ACCA e The IIA hanno rilevato che il 56% considerava la mancanza di competenze e conoscenze una sfida ad alto o altissimo impatto per i controlli sui dati di sostenibilità. L’insufficienza di risorse ha ottenuto la stessa percentuale in una risposta separata.

La formazione dovrebbe seguire il lavoro che le persone svolgono. Chi fornisce i dati deve comprendere i requisiti delle fonti; chi li verifica deve comprendere calcoli ed eccezioni. Per i gruppi internazionali, comprendere l’interoperabilità tra ESRS e IFRS aiuta i team a distinguere gli input riutilizzabili dai requisiti che richiedono un trattamento separato.

Usa esempi pratici tratti dai dati dell’azienda stessa. Chiedere a chi fornisce i dati di risolvere una questione di perimetro o di unità di misura rivela se sa applicare il metodo, oltre a riconoscere la terminologia del materiale formativo.

3. Il 27% lavorava con team di sostenibilità di dieci persone o meno

Il sondaggio Sphera del 2026 ha riportato che il 27% aveva team di sostenibilità di dieci persone o meno.

Il numero di persone, da solo, non dimostra una carenza di personale. Un piccolo team con responsabilità chiare nei vari reparti può avere un carico di lavoro diverso da uno che deve raccogliere ogni dato da solo. Unavalutazione di doppia materialità documentata può orientare le priorità, mentre unagovernance e una responsabilità chiare assegnano il lavoro necessario a mantenere le informazioni.

Verifica la dipendenza da singoli specialisti oltre alle dimensioni del team. Documentare le decisioni ricorrenti e prevedere revisori di riserva può aiutare a garantire la continuità quando una persona chiave non è disponibile durante il ciclo di reporting.

3 statistiche su allocazione delle risorse e budget

Le decisioni sulle risorse influiscono su quanta capacità resta per migliorare i dati di origine e utilizzarli in tutta l’azienda. Questi risultati descrivono l’allocazione del personale e le aspettative di budget all’interno di un sondaggio tra i CSO.

1. Il reporting impiegava il doppio degli FTE dedicati allo sviluppo di prodotti sostenibili

La Chief Sustainability Officer Survey 2026 di Deloitte ha rilevato che, in media, gli intervistati avevano il doppio di dipendenti a tempo pieno impegnati nel reporting e nella gestione delle informative rispetto a quelli dedicati allo sviluppo di prodotti o servizi sostenibili.

La rilevazione ha coinvolto 106 CSO tra febbraio e maggio 2026. Il rapporto descrive quel campione, non un modello organizzativo raccomandato.

Per una singola azienda, la domanda è quali attività di reporting producano informazioni riutilizzabili. Il tempo impiegato per risolvere un problema ricorrente di una fonte può giovare a più reparti. Il tempo impiegato per copiare ripetutamente un dato approvato da un modello all’altro offre un valore di tipo diverso.

Prima di modificare l’organico, individua le attività alla base di questa allocazione. Revisione specialistica, trasferimenti ricorrenti e solleciti ai fornitori richiedono risposte diverse, quindi il numero complessivo di persone dedicate al reporting è solo il punto di partenza della valutazione.

2. Il 57% si aspettava un budget invariato

Nello stesso sondaggio, il 57% si aspettava un budget stabile per l’anno successivo. Il dato registra un’aspettativa, non la spesa effettiva.

Una baseline interna può aiutare i team a stabilire le priorità con le risorse disponibili. Monitora separatamente i tempi di raccolta, calcolo, revisione e correzione. La nostra analisi deicosti del reporting ESG esplora le categorie di costo più ampie; la sfida qui è individuare dove il lavoro ricorrente assorbe capacità.

Dai a ogni miglioramento proposto uno scopo esplicito. Un progetto può puntare a ridurre le richieste ripetute o ad abbreviare il recupero delle evidenze, ma il beneficio atteso va valutato rispetto all’impegno di implementazione e alle esigenze di revisione continuative.

3. Il 22% si aspettava una riduzione del budget

Il sondaggio Deloitte del 2026 tra i CSO ha inoltre rilevato che il 22% si aspettava una riduzione del budget in linea con tagli dei costi più generali. Anche questa è un’aspettativa dello stesso campione, non una riduzione misurata della spesa.

Un budget più ridotto rende la definizione delle priorità più decisiva. I team dovrebbero individuare le informazioni e le fasi di revisione necessarie per gli output rilevanti, quindi valutare quali attività ricorrenti possono essere semplificate senza rendere poco chiare responsabilità o evidenze.

Distingui un risparmio una tantum da un miglioramento ricorrente. Rimandare una pulizia dei dati può ridurre la spesa immediata, ma lascia la stessa attività di riconciliazione al ciclo successivo. Una decisione sulle risorse dovrebbe rendere visibile questo compromesso.

3 lacune nel rendicontare la rilevanza finanziaria

Le informazioni diventano più utili per chi decide quando il report spiega il loro legame con strategia, ipotesi finanziarie e obiettivi. I risultati seguenti riguardano lacune informative nel campione analizzato da PwC Canada.

1. Il 58% non spiegava il legame con strategia e pianificazione finanziaria

Il rapportoSustainability Reporting Insights 2025 di PwC Canada ha analizzato 76 elementi informativi nei report pubblici di 250 grandi aziende canadesi. È emerso che il 58% non descriveva in dettaglio come le questioni di sostenibilità incidessero sulla strategia aziendale e sulla pianificazione finanziaria.

Il dato individua informazioni assenti nei report analizzati, non dimostra l’assenza di analisi interne. Perché il collegamento sia utile, i team devono spiegare come una questione operativa incide sulle ipotesi relative a costi, investimenti o modello di business.

Usa una domanda di business definita per organizzare l’analisi. Ad esempio, valutare l’esposizione alla variazione dei prezzi dell’energia richiede di collegare le ipotesi su consumi e prezzi, indicando chiaramente il periodo operativo e gli stabilimenti interessati.

2. Il 70% non divulgava gli impatti finanziari delle opportunità legate al clima

La stessa analisi di PwC Canada ha rilevato che il 70% non divulgava i potenziali impatti finanziari delle opportunità legate al clima. Il risultato riguarda le opportunità, non i rischi climatici né le perdite realizzate.

Unaprospettiva finanziaria sulle informazioni ambientali può collegare le grandezze fisiche alle ipotesi finanziarie. Ad esempio, una proposta di efficienza energetica richiede consumi, prezzi, costi di investimento e un periodo di implementazione. Mantenere visibili questi input consente a chi decide di capire perché la stima cambia.

Separa i benefici attesi dai risultati ottenuti. Una previsione dovrebbe conservare le proprie ipotesi, mentre una successiva analisi delle prestazioni dovrebbe spiegare se implementazione, livelli di attività o condizioni di mercato si sono discostati dal piano originale.

3. Il 33% non collegava gli obiettivi di sostenibilità alla strategia complessiva

L’analisi 2025 di PwC Canada ha inoltre rilevato che il 33% non collegava i propri obiettivi di sostenibilità alla strategia complessiva. Il dato descrive un collegamento mancante nelle informative analizzate, non dimostra che gli obiettivi non avessero uno scopo strategico a livello interno.

Una spiegazione utile di un obiettivo collega il risultato scelto alle azioni e alle risorse previste per raggiungerlo. I lettori dovrebbero poter capire perché l’obiettivo è importante per l’azienda e come verranno valutati i progressi.

All’interno dell’organizzazione, collega questa spiegazione a responsabili precisi e a decisioni di pianificazione. Se un obiettivo dipende dall’ammodernamento di un impianto o da un cambio di fornitore, le relative ipotesi di attuazione dovrebbero essere visibili quando il management esamina i progressi.

Che cosa rivelano questi risultati sulle sfide del reporting

Nel complesso degli studi, le difficoltà emergono in più punti tra l’ottenimento di un dato e l’utilizzo delle informazioni che ne derivano. La nostra interpretazione è che le organizzazioni dovrebbero verificare i collegamenti tra queste fasi, oltre alla qualità dei singoli set di dati.

Un dato energetico a titolo di esempio mostra queste dipendenze. Un sito invia una fattura, chi prepara i dati estrae il consumo, un calcolo applica un fattore di emissione e un revisore approva il risultato. La finanza può poi usare quel consumo in una previsione dei costi. Se il sito o il periodo sono errati, più output possono risultarne compromessi.

Miglioricollegamenti con i sistemi aziendali esistenti possono ridurre i trasferimenti ripetuti. Richiedono comunque una gestione definita di duplicati, periodi mancanti e correzioni. Un trasferimento più rapido non dimostra che le informazioni siano adatte all’uso previsto.

Anche le stime richiedono un processo controllato. Laguida ACCA del 2026 sull’uso delle stime spiega che ipotesi ben fondate possono fornire informazioni utili alle decisioni quando non sono disponibili dati dettagliati. Ipotesi e metodi dovrebbero essere rivisti man mano che emergono informazioni migliori.

La priorità è individuare dove una modifica potrebbe incidere su più output. Intervenire su quella fonte o su quel passaggio condiviso può migliorare il processo di reporting e l’analisi operativa che ne dipende.

Come confrontare il tuo processo di reporting

La ricerca esterna fornisce un contesto. Una baseline interna individua il lavoro e le debolezze specifiche della tua organizzazione. Parti da indicatori con una definizione stabile e un responsabile.

• Completezza dei dati. Dividi i dati attesi per sito e periodo effettivamente ricevuti per il totale dei dati attesi. Tieni separati i dati mancanti da quelli ricevuti che non superano la validazione.

• Copertura delle evidenze. Misura la quota di indicatori selezionati con documenti di origine recuperabili e supporto ai calcoli. Definisci la popolazione selezionata prima di confrontare i periodi.

• Tasso di correzione. Monitora gli invii restituiti per revisione e classifica il motivo, ad esempio periodo, unità di misura, perimetro o evidenza mancante.

• Tempo di revisione. Misura l’intervallo tra invio e approvazione, separando il tempo dedicato alla revisione da quello di attesa dei chiarimenti.

Queste sono misure gestionali proposte, non ulteriori risultati dei sondaggi. Definisci una baseline prima di modificare il flusso di lavoro, poi confronta periodi omogenei. Iprocessi automatizzati di reporting CSRD possono essere valutati sia in base al tempo risparmiato sia in base alla qualità delle informazioni prodotte.

Analizza gli indicatori insieme. Un tempo di approvazione più breve è positivo solo se la copertura delle evidenze e i tassi di correzione restano accettabili. Registra le variazioni del perimetro di rendicontazione, così che un miglioramento apparente non sia semplicemente il risultato della misurazione di una popolazione più piccola.

Note su metodologia e citazioni

I 20 risultati sono stati selezionati perché si concentrano su difficoltà di implementazione, controlli e risorse. Le fonti comprendono ricerche di associazioni professionali, sondaggi tra dirigenti e analisi di report aziendali pubblicati. Lo studio di Sphera è una ricerca sponsorizzata da un fornitore di tecnologia.

Le date si riferiscono alle edizioni citate delle ricerche, salvo dove sia specificato il periodo di rilevazione. I risultati precedenti sulla preparazione alla CSRD restano osservazioni storiche e non vanno usati per determinare gli obblighi attuali. La base di risposte della ricerca di ACCA e The IIA varia a seconda della domanda, e i suoi dati escludono le relative risposte «non so».

Quando citi un risultato, indica l’organizzazione che ha svolto la ricerca, l’anno, la popolazione e la misura esatta. Non descrivere la fiducia percepita come accuratezza misurata, un’omissione nell’informativa come prova di inazione né un campione selezionato di grandi aziende come rappresentativo di tutte le imprese. Non è stata calcolata alcuna media tra percentuali di studi diversi.

Gli esempi pratici e le raccomandazioni gestionali sono analisi editoriali. Illustrano modi per esaminare il processo di una singola azienda e non vanno attribuiti ai sondaggi di riferimento come risultati misurati.

Costruire un processo che migliora a ogni ciclo di reporting

Il compito ricorrente del management è rendere le informazioni più facili da ottenere, spiegare e riutilizzare. Parti dagli indicatori che generano più rilavorazioni, definisci fonti e responsabili e conserva le evidenze alla base delle modifiche.

Dcycle aiuta i team a collegare questi dati a calcoli e output per il reporting, l’analisi dei costi e le decisioni operative. Per scoprire come funzionerebbe nella tua organizzazione,richiedi una demo.

Fai in modo che ogni ciclo lasci una traccia più chiara per il successivo. Eccezioni risolte, metodi documentati e responsabilità assegnate possono entrare a far parte del processo ordinario e aiutare l’organizzazione a conservare ciò che impara.

Queste risposte spiegano come interpretare le statistiche e applicarne gli insegnamenti a una singola azienda. La popolazione della fonte resta essenziale quando si cita un risultato.

Domande frequenti (FAQ)