La falta de registros de proveedores, los cálculos incoherentes y las aprobaciones pendientes pueden encarecer un ciclo de reporting antes de que nadie empiece a redactar. Estas mismas debilidades afectan también a las decisiones de compra, al análisis de los costes energéticos y a la planificación de inversiones.
Estas estadísticas sobre los retos del reporting ESG analizan el trabajo que hay detrás de la información corporativa divulgada. La recopilación reúne 20 hallazgos sobre calidad de los datos, información de proveedores, controles internos, personal y recursos, con sus fuentes originales y las poblaciones estudiadas.
El foco está en los obstáculos de implantación. Nuestroresumen más amplio de estadísticas de reporting ESG aborda la adopción de la divulgación y los estándares, mientras que nuestro análisis de lastendencias del reporting de sostenibilidad examina los cambios en la práctica del reporting.
Estadísticas sobre los retos del reporting ESG de un vistazo
La tabla de referencia reúne una selección de hallazgos de la investigación. Cada fuente utiliza su propia población y su propia pregunta, que deben acompañar a cualquier cita o comparación.
| Reto | Hallazgo | Población estudiada | Fuente original |
|---|---|---|---|
| Calidad de los datos | El 57 % la situó como su principal reto en materia de datos ESG | 300 directivos de grandes empresas cotizadas de EE. UU. | Deloitte, 2024 |
| Disponibilidad y calidad de los datos | El 59 % la consideró un obstáculo importante para implantar la CSRD | 547 directivos y profesionales sénior de más de 30 países y territorios | PwC, 2024 |
| Confianza en los datos de alcance 3 | El 45 % no confiaba plenamente en la exactitud de los datos | Más de 1000 responsables de sostenibilidad de 15 sectores | Sphera, 2026 |
| Idoneidad de los controles | El 29 % valoró la idoneidad de los controles como muy o extremadamente alta | 658 encuestados que participan en el reporting de sostenibilidad | ACCA y The IIA, 2025 |
| Información sobre la supervisión del consejo | El 30 % indicó claramente si la supervisión y revisión del consejo abarcaban los controles del reporting no financiero | 50 empresas del FTSE 350 con cierre del ejercicio en diciembre de 2024 | Deloitte UK, 2025 |
| Asignación de recursos | De media, el doble de empleados equivalentes a tiempo completo en reporting que en desarrollo de productos o servicios sostenibles | 106 directores de sostenibilidad | Deloitte, 2026 |
Consejo para citar: Conserva la muestra, el año y la medida exacta junto a cada porcentaje. Dificultad percibida, confianza y ausencia de información no son hallazgos equivalentes.
Estos hallazgos miden cosas distintas. Un reto percibido, una valoración de confianza y una omisión en un informe publicado no pueden combinarse en una única tasa global de fallos. Las secciones siguientes explican el contexto y las implicaciones para el negocio de cada resultado.
4 estadísticas sobre la calidad y la disponibilidad de los datos ESG
Los datos pueden existir sin estar listos para usarse. Los hallazgos siguientes abordan tanto el acceso a la información como la confianza en su calidad.
1. El 57 % situó la calidad de los datos como su principal reto
El Sustainability Action Report 2024 de Deloitte reveló que el 57 % de los encuestados identificó la calidad de los datos como el principal reto de su empresa en materia de datos ESG. La encuesta principal abarcó empresas cotizadas de EE. UU. con ingresos anuales de al menos 500 millones de dólares.
Un registro utilizable necesita algo más que un valor. Necesita la sociedad, el periodo y la unidad correctos, además de una fuente que lo respalde. Por ejemplo, una factura eléctrica puede llegar a tiempo pero cubrir un periodo de facturación distinto del calendario de reporting. Esa diferencia debe tratarse antes de que la cifra entre en un total consolidado.
Define los criterios de aceptación antes de empezar la recopilación. Quien aporta los datos debe saber qué campos son obligatorios y cómo se tratará un registro incompleto, en lugar de descubrir los requisitos durante la revisión final.
2. El 88 % situó la calidad de los datos entre sus tres mayores retos
En la misma encuesta de Deloitte, el 88 % situó la calidad de los datos entre sus tres principales retos. Es una clasificación más amplia que el 57 % que la eligió en primer lugar.
En una evaluación interna, distingue la información que falta de la información que no supera la validación. Son problemas que requieren respuestas distintas. Un recordatorio puede ayudar a conseguir una factura pendiente; un factor de conversión incorrecto requiere una corrección metodológica y una revisión de los cálculos afectados.
Registra las excepciones recurrentes por fuente. Si el mismo proveedor o centro envía una y otra vez unidades incompatibles, mejorar su proceso de envío puede evitar más trabajo que corregir cada registro por separado.
3. El 59 % señaló un obstáculo importante de disponibilidad y calidad de los datos
La Global CSRD Survey 2024 de PwC reveló que el 59 % consideraba la disponibilidad y la calidad de los datos un obstáculo para la implantación en gran o muy gran medida.
La pregunta operativa es dónde se produce la carencia. ¿Le faltan a la organización los registros de origen, el acceso a los registros existentes o un método para convertirlos en la medida requerida? Tratar las tres situaciones como un único problema de recopilación puede llevar a invertir en lo que no es.
Asigna una solución a cada tipo de carencia. El acceso a las fuentes puede requerir apoyo de TI, mientras que un perímetro de cálculo poco claro exige una decisión metodológica. Nombrar esa diferencia ayuda a dirigir el problema a quien pueda resolverlo.
4. Solo el 20 % del grupo que iba a reportar primero había validado la disponibilidad de los datos
PwC constató que el 20 % de las empresas que entonces preveían reportar por primera vez en 2025 había validado la disponibilidad y la integridad de los datos que debían divulgar. Esto describe la preparación en 2024, no el grado de preparación actual ni el perímetro legal de reporting vigente hoy.
Una comprobación temprana de la cobertura debe enumerar los registros previstos por ubicación y periodo, y después asignar un responsable. Mapear lasresponsabilidades de recogida de datos en los distintos departamentos hace visibles las carencias cuando todavía hay tiempo para resolverlas.
Prueba el plan de recopilación con registros reales antes de ampliarlo. Una prueba completa puede revelar archivos inaccesibles, identificadores de centros incoherentes o requisitos de evidencia que una hoja de cálculo de planificación no mostraría por sí sola.
Cómo ayuda Dcycle a los equipos a afrontar los retos de los datos de reporting
Dcycle es una plataforma de datos ambientales que conecta los registros operativos con los cálculos, las evidencias y las decisiones de negocio. Su valor se aprecia mejor cuando en una empresa varios equipos piden la misma información para fines distintos.
Pensemos en un grupo industrial que recopila datos de electricidad de varios centros. El área de instalaciones necesita los consumos, finanzas necesita los costes y el equipo de reporting necesita las emisiones y las evidencias que las respaldan. Si cada departamento construye su propio conjunto de datos, las diferencias se vuelven difíciles de explicar. Dcycle ayuda a organizar esa información compartida para que los equipos puedan analizar juntos los registros de base.
Para este grupo, el objetivo es mantener una conexión fiable entre la fuente y cada uso que se hace de ella. Así, las preguntas del reporting y los análisis operativos pueden partir de los mismos registros.
Reduce el trabajo de recopilación repetido
Con larecopilación automatizada de datos, los equipos pueden llevar la información de documentos, archivos estructurados y sistemas conectados a un flujo de trabajo común. Los registros pueden asociarse a la organización, la ubicación y el periodo correspondientes.
La ventaja es la continuidad entre ciclos de reporting. Una fuente recurrente puede volver a alimentar el proceso sin que el equipo tenga que reconstruir su estructura de recopilación. Quienes aportan los datos pueden prestar más atención a las excepciones y a la cobertura que falta.
Una implantación debe empezar por mapear las fuentes existentes y acordar cómo se relacionan con los centros y los periodos de reporting. Esto da a la automatización una estructura definida y a quienes aportan los datos un papel claro en la resolución de excepciones.
Mantén las evidencias vinculadas a los cálculos
Lagestión de evidencias y la trazabilidad conectan los documentos de origen con el historial de cálculo y los cambios. Esto ayuda a quien revisa a rastrear una cifra hasta la información que la respalda.
En el grupo industrial, un aumento inesperado de las emisiones puede analizarse entonces frente a la factura, los datos de actividad y el factor utilizado. Dcycle facilita esa revisión y la preparación para la verificación. La dirección y los verificadores independientes mantienen sus respectivas responsabilidades.
Ese mismo historial ayuda cuando cambia la persona responsable. Un nuevo compañero puede consultar la información de soporte y los cálculos anteriores, lo que reduce la dependencia de explicaciones que solo conoce quien preparó la cifra original.
Reutiliza los registros para distintos requisitos
Con elreporting multimarco, una base de datos compartida puede dar soporte a distintos entregables. Los equipos pueden mantener una fuente común y aplicar los perímetros, métodos y formatos de presentación que exige cada uso.
Esto es importante cuando un cuestionario de un cliente, un inventario de carbono y una divulgación corporativa piden información relacionada. La reutilización puede reducir el trabajo de conciliación y mantener las cifras ambientales conectadas con el análisis de costes y de compras.
Para cada entregable, los equipos deben documentar cómo se usa el registro compartido. Si dos totales difieren porque sus perímetros son distintos, la explicación debe seguir disponible junto a las cifras que se comparan.
Prioriza las mejoras en la información de proveedores
Laimplicación de los proveedores y la gestión de sus emisiones ayudan a los equipos a organizar los registros de compras, la información de proveedores y las estimaciones de emisiones. Pueden analizar dónde hay información específica de los proveedores y dónde siguen siendo necesarios los datos secundarios.
El objetivo práctico es concentrar el esfuerzo de recopilación allí donde una mejor información podría cambiar un resultado material o una decisión de compra. La respuesta de un proveedor sigue necesitando comprobaciones de periodo, perímetro y método antes de poder respaldar una comparación.
Compras puede entonces distinguir las solicitudes sin respuesta de las respuestas que necesitan aclaraciones. Así se obtiene un plan de implicación más útil que tratar cada documento recibido como un requisito de datos cumplido.
Conecta registros ambientales, cálculos, evidencias y responsables en un único flujo gobernado y reutilizable para reporting y decisiones operativas.
Descubre Dcycle3 estadísticas sobre los retos de los datos de proveedores y de alcance 3
La información de proveedores introduce dependencias que escapan al control directo de la empresa que reporta. Estos hallazgos describen la complejidad de obtener información y la confianza que los encuestados depositan en ella.
1. El 57 % identificó la complejidad de la cadena de valor como un obstáculo importante
En la encuesta de PwC sobre la CSRD de 2024, el 57 % consideraba la complejidad de la cadena de valor un obstáculo para la implantación en gran o muy gran medida.
Los registros de la cadena de valor están repartidos entre relaciones comerciales y sistemas. Compras puede conocer el proveedor y el gasto, mientras que logística tiene la información de los envíos y el proveedor dispone de los datos de producción. Uninventario de emisiones de alcance 3 necesita una forma coherente de conectar las actividades relevantes con los métodos de cálculo.
Empieza por acordar identificadores comunes entre los registros de compras y los de proveedores. Los nombres incoherentes o las cuentas de proveedor duplicadas pueden dificultar la conciliación de un conjunto de datos aparentemente completo con las actividades incluidas en el inventario.
2. El 45 % no confiaba plenamente en la exactitud de sus datos de alcance 3
El Scope 3 Report 2026 de Sphera reveló que el 45 % de los responsables de sostenibilidad encuestados no confiaba plenamente en la exactitud de sus datos de alcance 3. La investigación abarcó Europa, Oriente Medio y África, Asia-Pacífico y América.
La confianza no es una tasa de error medida de forma independiente. La respuesta útil de la dirección es concretar la incertidumbre. Identifica qué categorías dependen de estimaciones, qué suponen esas estimaciones y qué registros adicionales de proveedores podrían mejorarlas de forma significativa.
Registra el motivo de cada valoración de calidad. Un valor respaldado por un documento puede seguir usando un perímetro inadecuado, mientras que una estimación transparente puede ser apropiada para el fin previsto.
3. El 77 % de una muestra de informes británicos mencionó dificultades con los datos de alcance 3
La revisión de reporting climático de 2025 de Deloitte UK reveló que el 77 % comentaba dificultades para obtener datos de alcance 3. Este capítulo examinó los 30 primeros informes anuales del FTSE 100 publicados en 2025, una muestra distinta de la de su revisión de controles.
Para los equipos que preparaninformación de alcance 3 para CDP, el reto va más allá de conseguir una respuesta. La información debe encajar con el cálculo previsto. Coordinar las repetidassolicitudes de datos ambientales de los clientes también puede ayudar a los proveedores a aportar periodos y perímetros coherentes.
Mantén un registro de aclaraciones cuando cambie la información de un proveedor. Si una respuesta actualizada sustituye a una estimación, conserva el método anterior y explica su efecto en el cálculo correspondiente y en cualquier comparación posterior.
4 estadísticas sobre los retos del control interno y las evidencias
Un reporting fiable depende de cómo se prepara, revisa y modifica la información. Estos hallazgos abordan tanto la solidez percibida de los controles como la visibilidad de la supervisión en los informes publicados.
1. Solo el 29 % valoró la idoneidad de los controles como muy o extremadamente alta
La investigación de ACCA y The IIA de 2025 reveló que el 29 % valoraba la idoneidad de los controles sobre los datos de sostenibilidad como muy o extremadamente alta. Esta pregunta abarcó a 658 encuestados que participan en el reporting de sostenibilidad, dentro de una encuesta más amplia a 917 miembros de estas organizaciones profesionales.
La valoración refleja la opinión de los encuestados. Una organización puede comprobar su propia situación eligiendo un indicador material y siguiendo su proceso de preparación, revisión, aprobación y corrección. Cada etapa debe dejar constancia de lo que ocurrió.
Selecciona registros de distintas fuentes al probar ese proceso. Un cálculo bien documentado en la sede central puede decir poco sobre cómo prepara el mismo indicador un centro remoto o una filial adquirida recientemente.
2. El 63 % consideró los controles muy o extremadamente importantes
En el mismo subgrupo, el 63 % otorgó a los controles ese nivel de importancia. Frente a la valoración de su idoneidad, la diferencia es de 34 puntos porcentuales, calculada a partir de los resultados publicados.
Esa comparación pone de relieve una brecha entre dos percepciones agregadas. No identifica qué personas dieron ambas respuestas. Unadata room para preparar la verificación puede ayudar a conectar un indicador con su fuente, su cálculo y su registro de revisión.
Convierte la importancia que se da a los controles en procedimientos definidos. Especifica la comprobación, su frecuencia y la evidencia que se conserva, para que la organización pueda evaluar si el procedimiento funciona realmente como estaba previsto.
3. El 81 % identificó la documentación y la aprobación como un reto
La encuesta de Deloitte de 2024 en EE. UU. reveló que el 81 % identificaba la documentación y la aprobación como uno de sus principales retos.
Una aprobación pierde sentido si el valor subyacente cambia después sin una nueva revisión. Las organizaciones necesitan vincular cada aprobación a una versión concreta y conservar el motivo de las correcciones. Unosroles y permisos definidos ayudan a separar la preparación de la información, su revisión y la autorización de su uso.
Acuerda cómo se gestionarán los cambios posteriores a la aprobación antes de que se acerque la fecha límite. El proceso debe identificar quién evalúa la corrección, qué entregables se ven afectados y si esos entregables necesitan una nueva aprobación.
4. El 30 % explicó claramente si la revisión del consejo cubre los controles no financieros
La revisión independiente de Deloitte UK de 50 empresas del FTSE 350 con cierre en diciembre de 2024 reveló que el 30 % indicaba claramente si los controles del reporting no financiero estaban cubiertos por las actividades de supervisión y revisión del consejo.
Esto mide la claridad de la divulgación, no la proporción de empresas que ejercen una supervisión eficaz. Para una empresa que revisa sus propios mecanismos, la pregunta es si la dirección puede identificar los controles materiales, sus responsables y las evidencias utilizadas para evaluarlos.
Un resumen interno de supervisión puede ayudar a distinguir las comprobaciones completadas, las excepciones sin resolver y las medidas correctoras previstas. Así, la dirección puede revisar debilidades concretas en lugar de basarse únicamente en una declaración general de que el proceso de reporting está controlado.
3 estadísticas sobre los retos de personal y competencias
La capacidad de reporting incluye el tiempo y los conocimientos que aportan varios departamentos. Los hallazgos siguientes ayudan a dimensionar esa carga de trabajo sin suponer que el número de personas determina por sí solo la eficacia.
1. El 50 % consideraba la capacidad de su personal un obstáculo importante para la implantación
La mitad de los encuestados en la encuesta de PwC sobre la CSRD de 2024 identificó la capacidad del personal como un obstáculo en gran o muy gran medida.
La carga de trabajo puede quedar oculta fuera del equipo central de reporting. Un proyecto puede depender de que compras resuelva clasificaciones, finanzas concilie perímetros y operaciones recupere registros. La planificación de la capacidad debe incluir esas contribuciones y el tiempo necesario para las correcciones, en lugar de contar solo la preparación del informe.
Contrasta la demanda con el calendario general de la empresa. Una solicitud de datos que coincide con el cierre contable o con un ciclo de renovación de compras puede requerir una preparación anticipada, aunque la carga de trabajo anual parezca asumible.
2. El 56 % identificó las competencias y los conocimientos como una barrera de gran impacto para los controles
ACCA y The IIA constataron que el 56 % valoraba la falta de competencias y conocimientos como un reto de impacto alto o muy alto para los controles sobre los datos de sostenibilidad. La insuficiencia de recursos obtuvo el mismo porcentaje en una respuesta distinta.
La formación debe responder al trabajo que realiza cada persona. Quienes aportan datos necesitan entender los requisitos de las fuentes; quienes revisan necesitan entender los cálculos y las excepciones. En los grupos internacionales, comprender lainteroperabilidad entre las ESRS y las NIIF ayuda a los equipos a distinguir los datos reutilizables de los requisitos que necesitan un tratamiento separado.
Usa ejemplos prácticos basados en los registros de la propia empresa. Pedir a quienes aportan datos que resuelvan una cuestión de perímetro o de unidades revela si saben aplicar el método, más allá de reconocer la terminología del material formativo.
3. El 27 % trabajaba con equipos de sostenibilidad de diez personas o menos
La encuesta de Sphera de 2026 indicó que el 27 % tenía equipos de sostenibilidad de diez personas o menos.
El número de personas por sí solo no demuestra que falte personal. Un equipo pequeño con responsabilidades claras en cada departamento puede tener una carga de trabajo distinta de la de un equipo que debe recopilar cada registro por su cuenta. Unaevaluación de doble materialidad documentada puede orientar las prioridades, mientras que unagobernanza y una asignación de responsabilidades claras reparten el trabajo necesario para mantener la información.
Comprueba la dependencia de especialistas concretos, además del tamaño del equipo. Documentar las decisiones recurrentes y prever revisores suplentes puede ayudar a mantener la continuidad cuando una persona clave no está disponible durante el ciclo de reporting.
3 estadísticas sobre asignación de recursos y presupuesto
Las decisiones sobre recursos influyen en cuánta capacidad queda para mejorar los datos de origen y aprovecharlos en toda la empresa. Estos hallazgos describen la asignación de personal y las expectativas presupuestarias dentro de una encuesta a directores de sostenibilidad.
1. El reporting ocupaba el doble de empleados equivalentes a tiempo completo que el desarrollo de productos sostenibles
La Chief Sustainability Officer Survey 2026 de Deloitte reveló que, de media, los encuestados tenían el doble de empleados a tiempo completo dedicados al reporting y a la gestión de la divulgación que al desarrollo de productos o servicios sostenibles.
El trabajo de campo abarcó a 106 directores de sostenibilidad entre febrero y mayo de 2026. La proporción describe esa muestra, no un modelo de plantilla recomendado.
Para cada empresa, la pregunta es qué actividades de reporting generan información reutilizable. El tiempo dedicado a resolver un problema recurrente de una fuente puede beneficiar a varios departamentos. El tiempo dedicado a copiar repetidamente una cifra aprobada entre plantillas aporta un valor de otro tipo.
Antes de cambiar la plantilla, identifica las tareas que hay detrás de esa asignación. La revisión especializada, las transferencias recurrentes y el seguimiento de proveedores requieren respuestas distintas, por lo que el número total de personas dedicadas al reporting es solo el punto de partida de la evaluación.
2. El 57 % esperaba que su presupuesto se mantuviera sin cambios
En la misma encuesta, el 57 % esperaba un presupuesto estable para el año siguiente. Esto recoge una expectativa, no el gasto real.
Una línea base interna puede ayudar a los equipos a priorizar con los recursos disponibles. Registra por separado el tiempo de recopilación, cálculo, revisión y corrección. Nuestro análisis delcoste del reporting ESG explora las categorías de coste más amplias; el reto aquí es identificar dónde el trabajo recurrente absorbe capacidad.
Asigna a cada mejora propuesta un propósito explícito. Un proyecto puede buscar reducir las solicitudes repetidas o acortar la búsqueda de evidencias, pero su beneficio esperado debe evaluarse frente al esfuerzo de implantación y las necesidades de revisión continuas.
3. El 22 % esperaba una reducción de su presupuesto
La encuesta de Deloitte a directores de sostenibilidad de 2026 también reveló que el 22 % esperaba una reducción presupuestaria en línea con recortes de costes más generales. Es otra expectativa de la misma muestra, no una reducción medida del gasto.
Un presupuesto menor hace que la priorización tenga más consecuencias. Los equipos deben identificar la información y los pasos de revisión necesarios para los entregables materiales y, después, valorar qué actividades recurrentes pueden simplificarse sin que queden difusas las responsabilidades o las evidencias.
Distingue un ahorro puntual de una mejora recurrente. Aplazar una depuración de datos puede reducir el gasto inmediato, pero deja la misma tarea de conciliación para el siguiente ciclo. Una decisión sobre recursos debe hacer visible esa contrapartida.
3 carencias al explicar la relevancia financiera en el reporting
La información resulta más útil para quienes toman decisiones cuando el informe explica su relación con la estrategia, las hipótesis financieras y los objetivos. Los hallazgos siguientes se refieren a carencias de divulgación en la muestra revisada por PwC Canadá.
1. El 58 % no explicaba la relación con la estrategia y la planificación financiera
El informeSustainability Reporting Insights 2025 de PwC Canadá revisó 76 puntos de divulgación en los informes públicos de 250 empresas canadienses líderes. Constató que el 58 % no detallaba cómo afectaban las cuestiones de sostenibilidad a la estrategia de negocio y a la planificación financiera.
Esto identifica información ausente en los informes revisados, no demuestra la ausencia de análisis internos. Para que la conexión sea útil, los equipos deben explicar cómo afecta una cuestión operativa a las hipótesis sobre costes, inversión o modelo de negocio.
Usa una pregunta de negocio concreta para organizar el análisis. Por ejemplo, evaluar la exposición a la variación de los precios de la energía exige vincular las hipótesis de consumo y de precio, identificando claramente el periodo operativo y las instalaciones correspondientes.
2. El 70 % no divulgaba el impacto financiero de las oportunidades relacionadas con el clima
La misma revisión de PwC Canadá reveló que el 70 % no divulgaba el posible impacto financiero de las oportunidades relacionadas con el clima. El resultado se refiere a oportunidades, no a riesgos climáticos ni a pérdidas materializadas.
Unaperspectiva financiera de la información ambiental puede conectar las magnitudes físicas con las hipótesis financieras. Por ejemplo, una propuesta de eficiencia energética necesita datos de consumo, precios, costes de inversión y un periodo de implantación. Mantener visibles esos datos permite a quienes deciden entender por qué cambia la estimación.
Separa los beneficios esperados de los resultados obtenidos. Una previsión debe conservar sus hipótesis, mientras que una revisión posterior del desempeño debe explicar si la implantación, los niveles de actividad o las condiciones de mercado difirieron del plan original.
3. El 33 % no vinculaba sus objetivos de sostenibilidad con la estrategia general
La revisión de PwC Canadá de 2025 también reveló que el 33 % no vinculaba sus objetivos de sostenibilidad con su estrategia general. Esto describe una conexión que falta en la información revisada, no demuestra que los objetivos carecieran de finalidad estratégica a nivel interno.
Una buena explicación de un objetivo conecta el resultado elegido con las acciones y los recursos previstos para lograrlo. Los lectores deben poder entender por qué el objetivo importa al negocio y cómo se evaluará el progreso.
Dentro de la organización, vincula esa explicación a responsables concretos y a decisiones de planificación. Si un objetivo depende de una renovación de equipos o de un cambio de proveedor, las hipótesis de ejecución correspondientes deben estar visibles cuando la dirección revise el progreso.
Qué revelan estos hallazgos sobre los retos del reporting
En el conjunto de los estudios, las dificultades aparecen en varios puntos entre la obtención de un registro y el uso de la información resultante. Nuestra interpretación es que las organizaciones deberían comprobar las conexiones entre esas etapas, además de la calidad de cada conjunto de datos.
Un registro energético a modo de ejemplo muestra estas dependencias. Un centro envía una factura, alguien extrae el consumo, un cálculo aplica un factor de emisión y un revisor aprueba el resultado. Después, finanzas puede usar ese consumo en una previsión de costes. Si el centro o el periodo son incorrectos, varios entregables pueden verse afectados.
Unas mejoresconexiones con los sistemas de negocio existentes pueden reducir las transferencias repetidas. Aun así, necesitan un tratamiento definido para los duplicados, los periodos que faltan y las correcciones. Una transferencia más rápida no demuestra que la información sea adecuada para su uso previsto.
Las estimaciones también necesitan un proceso controlado. Laguía de ACCA de 2026 sobre el trabajo con estimaciones explica que unas hipótesis bien fundamentadas pueden aportar información útil para la toma de decisiones cuando no se dispone de datos detallados. Las hipótesis y los métodos deben revisarse a medida que surja información mejor.
La prioridad es identificar dónde un cambio podría afectar a varios entregables. Actuar sobre esa fuente o ese traspaso compartido puede mejorar el proceso de reporting y el análisis operativo que depende de él.
Cómo comparar tu propio proceso de reporting
La investigación externa aporta contexto. Una línea base interna identifica el trabajo y las debilidades específicas de tu organización. Empieza con indicadores que tengan una definición estable y un responsable.
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Integridad de los registros. Divide los registros por centro y periodo recibidos entre el total de registros previstos. Separa los registros que faltan de los registros recibidos que no superan la validación.
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Cobertura de evidencias. Mide el porcentaje de indicadores seleccionados que cuentan con documentos de origen recuperables y soporte de cálculo. Define la población seleccionada antes de comparar periodos.
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Tasa de corrección. Haz seguimiento de los envíos devueltos para su revisión y clasifica el motivo, como el periodo, la unidad, el perímetro o la falta de evidencias.
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Tiempo de revisión. Mide el intervalo entre el envío y la aprobación, separando el tiempo dedicado a revisar del tiempo de espera de aclaraciones.
Estos son indicadores de gestión propuestos, no hallazgos adicionales de las encuestas. Establece una línea base antes de cambiar el flujo de trabajo y compara después periodos equivalentes. Losprocesos automatizados de reporting CSRD pueden evaluarse tanto por el tiempo ahorrado como por la calidad de la información resultante.
Revisa los indicadores en conjunto. Un tiempo de aprobación más corto solo es positivo si la cobertura de evidencias y las tasas de corrección siguen siendo aceptables. Registra los cambios en el perímetro de reporting, para que una aparente mejora no sea simplemente el resultado de medir una población más pequeña.
Consejo para comparar: Mide por separado los registros ausentes, las validaciones fallidas, el tiempo de corrección y la cobertura de evidencias. Una única tasa puede ocultar problemas distintos.
Notas sobre metodología y citas
Los 20 hallazgos se seleccionaron por centrarse en las dificultades de implantación, los controles y los recursos. Las fuentes incluyen investigaciones de organizaciones profesionales, encuestas a directivos y revisiones de informes publicados por empresas. El estudio de Sphera es una investigación patrocinada por un proveedor de tecnología.
Las fechas se refieren a las ediciones citadas de cada estudio, salvo que se especifique el trabajo de campo. Los resultados anteriores sobre la preparación para la CSRD son observaciones históricas y no deben usarse para determinar las obligaciones actuales. La base de respuestas del estudio de ACCA y The IIA varía según la pregunta, y sus cifras excluyen las respuestas «no sabe» correspondientes.
Al citar un hallazgo, conserva la organización que lo investigó, el año, la población y la medida exacta. No describas la confianza percibida como exactitud medida, una omisión en la divulgación como prueba de inacción ni una muestra seleccionada de grandes empresas como representativa de todas las empresas. No se han promediado porcentajes de estudios distintos.
Los ejemplos prácticos y las recomendaciones de gestión son análisis editorial. Ilustran formas de analizar el proceso propio de una empresa y no deben atribuirse a las encuestas de base como resultados medidos.
Construye un proceso que mejore en cada ciclo de reporting
La tarea de gestión recurrente es hacer que la información sea más fácil de obtener, explicar y reutilizar. Empieza por los indicadores que generan más reprocesos, define sus fuentes y responsables, y conserva las evidencias que respaldan cada cambio.
Dcycle ayuda a los equipos a conectar esos registros con cálculos y entregables para el reporting, el análisis de costes y las decisiones operativas. Para explorar cómo funcionaría en toda tu organización,solicita una demo.
Haz que cada ciclo deje un registro más claro para el siguiente. Las excepciones resueltas, los métodos documentados y las responsabilidades asignadas pueden pasar a formar parte del proceso habitual y ayudar a la organización a conservar lo que aprende.
Convierte los retos recurrentes del reporting en un proceso trazable de datos ambientales que mejore en cada ciclo.
Solicita una demoEstas respuestas explican cómo interpretar las estadísticas y aplicar sus lecciones a una empresa concreta. La población de la fuente sigue siendo imprescindible al citar un hallazgo.
Preguntas frecuentes (FAQs)
¿Cuál es el mayor reto del reporting ESG?
La calidad de los datos es un reto destacado en la investigación revisada aquí. La encuesta de Deloitte de 2024 en EE. UU. reveló que el 57 % la situaba en primer lugar. El principal obstáculo para una empresa concreta puede ser otro, según sus operaciones, sus requisitos de reporting y sus controles actuales.
Evalúa tu propio proceso a partir de los registros que faltan, las correcciones y las cuestiones metodológicas sin resolver. Estos indicadores pueden revelar dónde tendría mayor efecto práctico la siguiente mejora.
¿Son frecuentes los problemas con los datos de alcance 3?
La encuesta de Sphera de 2026 reveló que el 45 % no confiaba plenamente en la exactitud de sus datos de alcance 3. Esto mide la confianza de los encuestados, no una tasa de error verificada de forma independiente. La cobertura de proveedores, los métodos y las hipótesis de estimación deben evaluarse por separado.
En un inventario concreto, examina las categorías que más contribuyen a la incertidumbre. Una puntuación general de confianza no puede explicar qué registro de proveedor o qué hipótesis requiere atención.
¿Pueden las empresas usar estimaciones cuando los datos de proveedores están incompletos?
Las estimaciones pueden ser adecuadas según la metodología y los requisitos de reporting aplicables. Documenta la fuente, las hipótesis, el perímetro y la incertidumbre, y revisa la estimación cuando haya mejor información disponible. La información específica de los proveedores también necesita controles de calidad.
Conserva el cálculo anterior cuando se sustituya una estimación. Así, quienes revisan pueden distinguir una mejora metodológica de un cambio real en la actividad subyacente.
¿La verificación externa resuelve las debilidades del control interno?
Un encargo de verificación tiene un alcance y un nivel de aseguramiento definidos. La dirección sigue siendo responsable de preparar la información y de mantener los controles pertinentes. Lee el informe de verificación para entender los indicadores, las sociedades, los periodos y los criterios que abarca.
Usa las conclusiones de la revisión para mejorar el proceso recurrente. Asigna la responsabilidad de corregir cada debilidad identificada y conserva evidencias de que se ha completado la corrección acordada.
¿Cómo pueden las empresas reducir la carga de trabajo del reporting?
Aclara las responsabilidades, estandariza los datos recurrentes y conserva las evidencias junto a los cálculos correspondientes. Reutiliza la información aprobada cuando los métodos y los perímetros lo permitan. Evalúa las mejoras mediante las tasas de corrección y la cobertura de evidencias, además del tiempo necesario para completar un ciclo de reporting.
Empieza por una tarea recurrente que afecte a varios entregables. Una mejora acotada ofrece una base más clara para evaluar los resultados antes de extender el enfoque a toda la organización.
